“预则立，不预则废。”预算是一种系统的管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

通过预算，可以优化资源配置，还可以从战略的角度协调公司各部门的利益关系，把各方面工作都纳入企业总目标中来。

小公司的预算管理，要重点把控好以下几个问题。

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预算管理需要全员参与

关于预算，有一个常见的认知上的误区，很多人包括一些老板都认为编制预算是财务部的事情，企业预算就是财务预算。

预算管理并不等于财务预算管理，预算管理的负责人也不一定是财务部门的负责人。企业的每一个部门、每一个管理者，都可以是预算的编制人。企业可视规模设立专门的预算管理机构、流程部门，推进全面预算管理。

预算，可以财务部门为主导，但不能财务说了算。正因为很多人认为全面预算就是财务预算，编制预算理所当然成了财务部门的事，与开发、采购、生产、销售各部门没有关系，最终导致全面预算管理难以落地。

只有财务参与的预算，做出来其他部门可能会视而不见，而各业务部门在没有财务部门支持下做出的预算，也难以贯彻下去。

真正的预算管理，需要企业所有部门通力合作、充分沟通、各司其职、明确分工，做好权责划分，才能做出可落地的预算管理方案。

全面的预算管理，应按照企业的经营目标层层分解、下达至各个部门和下属单位，通过一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核建立一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，强调通过全员参与、横纵沟通来实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励。

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预算编制的流程

企业编制预算，可按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，具体步骤如下。

第一，目标下达。公司董事会或总经理办公室根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达至各预算执行单位。

第二，预算上报。各预算执行单位按照企业预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预算的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务部。

第三，预算审查。企业财务部对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。

第四，预算审批。企业财务部在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报企业预算管理委员会讨论。对不符合企业发展的事项，进一步调整、修订。

第五，下达执行。一般在当年11月开始编制次年的预算，完成编制后分解成一系列的指标体系开始实施。

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预算管理的“四避免”

有效的预算管理应做到“四避免”。

第一，避免目标置换。预算目标从属于企业目标，但在企业活动中常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忽视企业目标的状况。

为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

第二，避免过繁过细。如果预算对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，会导致各职能部门缺乏变通的余地，影响执行效率，所以预算并非越细越好。

预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

第三，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。可能出现的漏洞是——职能部门有可能故意增大日常支出，甚至出现在年底突击花掉预算的现象，以便在以后年度中获得较高的预算支出标准。

因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容、健全报表体系等方法减少人为因素，提高预算的精确性和科学性。

第四，避免一成不变。预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据实际情况进行修订和调整。

预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。